von Elisabeth Göhring
Der Hersteller elektronischer Spiele „Wooga“ schaffte es in fünf Jahren 200.000 Jahre Aufmerksamkeit zu erreichen.
Woogas Head of Engineering, Jesper Richter-Reichhelm, liebte die Arbeit in kleinen Läden.
In großen geht es irgendwann nur noch um Geld und Posten; das kann er aus eigener Erfahrung berichten. Man kann nichts mehr wirklich bewegen. Karriere wird zum Selbstzweck.
Man müsste alles, was die Arbeit in einer kleinen Firma so liebenswert macht, einfach skalieren.
Da ist zunächst mal die Küche, in der man sich trifft. Eine schöne, gemütliche Küche.
Was passiert, wenn man die austauscht gegen kleine Kabuffs auf jeder Etage und eine große Kantine? Jeder, der schon mal in einem fensterlosen Küchlein Filterkaffe gezapft hat, weiß das: es wird ungemütlich.
Nicht so bei Wooga. In der einzigen Küche ist für alle der mehr als 250 Mitarbeiter Platz. Die Mitarbeiter treffen sich unabhängig von ihrem derzeitigen Arbeitsplatz und tauschen sich auch auf persönlicher Ebene aus.
In dieser Küche hängen die Bilder aller Mitarbeiter mit Angabe ihrer Funktion und wo sie zu finden sind. Sollte man also mal nach jemand Speziellem suchen, ist die Küche die ideale Anlaufstelle.
Überhaupt: Austausch wird gefördert. Da gibt es zum Beispiel die wöchentlichen Entwickler-Stammtische und die Firmen-Partys. Denn wenn man sich untereinander persönlich kennt und versteht, funktioniert das Arbeiten viel besser.
Auch bei Wooga geht es letztendlich um Produktivität. Diese wird sogar täglich umfassend und professionell gemessen. Die Performance-Messergebnisse für jedes aktuell laufende Spiel werden auf Monitor-Wänden allen sichtbar gemacht.
Diese Zahlen zeigen Erfolg oder Misserfolg eines Teams, eines Spiels, einer Idee, einer Ausführung oder eines Konzepts.
Misserfolg gehört zum Geschäft. Aber wenn schon scheitern, dann bitte in einer frühen Phase und so, dass alle was daraus lernen können.
Jedes der voneinander unabhängigen Teams ist interdisziplinär zusammen gesetzt. Es arbeitet agil, entscheidet aber teamintern, welche Komponenten der agilen Frameworks es nutzen will und welche nicht.
Trotz schnellem Firmenwachstum wurde darauf geachtet, dass die Strukturen möglichst viel individuellen Spielraum lassen. Die Teams sind die Produzenten dessen, was die Firma erfolgreich macht. Sie produzieren die Hits. Sie machen die Spiele, die alle wollen.
Deshalb werden die Teams unterstützt, wo es nur geht. Sie bekommen Freiraum, um kreativ zu sein und genau so viel Bürokratie, dass sie produktiv sein können.
Jedes Spiel wird von einem Team von der Wiege bis zur Bahre begleitet. Die Teams tragen die Verantwortung von der Kreation bis zum Betrieb gemeinschaftlich und öffentlich. Läuft was schief, stehen alle dafür gerade. Zu jeder Zeit.
In internen Facebook-Gruppen kann man sich über Bugs austauschen.
Ebenfalls für alle Woogas sichtbar und zum Vorteil für alle. Code wird archiviert und ist jedem jederzeit zugänglich. Warum auch das Rad zweimal erfinden? Auch hier gilt: das ist ein Angebot, kein Zwang.
Techno-Talks sind regelmäßige freiwillige Angebote der Mitarbeiter für Mitarbeiter, fachliche Erkenntnisse in fünf Minuten den Kollegen zu vermitteln. Darüber hinaus gibt es noch die 25-minütigen Talks, die mit subventionierten Lunchpaketen gefördert werden und ein Kontingent an Zeit und Geld für jeden Mitarbeiter, das individuell für Weiterbildung genutzt werden kann.
Teams sind keine ewigen Gemeinschaften. Sie kommen zusammen und trennen sich auch wieder.
Erfolgreiche Teams werden länger zusammen bleiben als Teams, denen ein (im Übrigen sehr selten vorkommender) Durchbruch nicht gelang. Der Markt für Mobile-Spiele ist nämlich heiß umkämpft.
Etwa alle drei Monate wird jedes Projekt hinterfragt.
Hat das Spiel das Potenzial ein Hit zu werden? Wenn das Team – und die Entscheidung liegt tatsächlich beim Team und nicht beim Management – der Meinung ist, dass das Spiel zwar gut, aber kein Hit ist, wird die Entwicklung gestoppt.
Es lastet ein gewisser Druck auf den Teams. Denn jeder Erfolg und jeder Misserfolg ist öffentlich. Lange Durststrecken machen die einzelnen Player unattraktiv.
Bei Wooga arbeiten mehr als 250 Menschen; es gibt aber nur 12 Vorgesetzte. Wie definiert man also Führung bei Wooga?
Führung bedeutet, organisatorische und geschäftliche Rahmenbedingungen für die Kreation und den Vertrieb von digitalen Spielen zu schaffen und durch optimalen fachlichen und persönlichen Austausch unter den Mitarbeitern zu fördern.
Grundsätze der Erfolgsmessung, Feedback durch Peers und Ermöglichung von Lernen durch fachlichen Austausch erzeugen ein optimales Umfeld für Leute, die was schaffen wollen. Also meist die jungen, hoch motivierten Fachkräfte, um die angeblich der War of Talents ausgefochten wird.
Die Mitarbeiter kommen aus 42 verschiedenen Nationen, weshalb die Umgangssprache im Unternehmen Englisch ist. – Sie verdienen gut. Aber hauptsächlich werden sie motiviert durch das angenehme Umfeld, in dem sie die Möglichkeit haben, über sich selbst herauszuwachsen und ständig besser zu werden. Die Aussicht, mit einem echt geilen Spiel Millionen Menschen zu begeistern, ist allerdings die dickste Möhre vor dem Wooga-Karren.
