Case 1:
In seiner Werbekampagne vermittelte ein Unternehmen, das technische Produkte herstellte, das Bild, dass den Kunden ein besonderer Service erwartet. Die Kunden wurden gut, aber nicht hervorragend behandelt. Das erzeugte bei vielen Kunden Enttäuschung, denn sie hatten auf Grund der Werbung einen große Erwartungshaltung aufgebaut. Die Kunden wendeten sich also wieder vom Unternehmen ab.
So war die Werbekampagne nach hinten los gegangen. Das Unternehmen saß auf den Kosten der Kampagne und hatte einen schweren Imageschaden.
Zuerst wurde alle Schuld auf die Werbeagentur geschoben. Dann kam es zum Nachdenken. Eine Analyse durch Gespräche mit den Beteiligten ergab, dass das Unternehmen eine stärkere Kundenorientierung geplant und auch einige Verbesserungen beim Service eingeführt hatte, aber nicht von der in den meisten Mitarbeitern tief verwurzelten Annahme weg kam, dass das Unternehmen „ihre Familie“ sei. Die Mitarbeiter engagierten sich sehr für die Firma und fühlten sich dadurch sicher an ihrem Arbeitsplatz. Wenn nun Kunden mit Beschwerden kamen, wurden diese als Beleidigung der Firma und somit persönlich genommen. Die Mitarbeiter brauchten ein Training, um zu lernen und zu verinnerlichen, dass der Kunde ein Teil des Ganzen ist und seine Zufriedenheit die Firmen-Familie ernährt.
Das Unternehmen machte seinen Lernprozess öffentlich und gewann dadurch viele der alten und neue Kunden.
Case 2:
Ein handwerklicher Betrieb mit nur einem Standort und ca. 50 Mitarbeitern kommunizierte Teamorientiertheit und Transparenz. Die Türen waren aus Glas und sollten offen stehen. Trotzdem gab es eine große Kluft zwischen einzelnen Bereichen der Firma. Es herrschte Misstrauen und man legte sich gegenseitig Steine in den Weg. Teile des Unternehmens wurden unproduktiv.
Eine Analyse durch 30 Stunden Hospitanz und 4 Stunden Interview ergab, dass hinter der Politik der „offenen Türen“ eine Kultur des „Jetzt mal unter uns“ steckte: Im Team abgesprochene Entscheidungen hatten keine Bedeutung. Nur das Wort des Chefs galt. Wichtige Informationen erkannte man daran, dass die Tür für die Mitteilungen kurz geschlossen wurde. Überprüfungen wurden heimlich vom Chef und seinen jeweiligen Verbündeten angeordnet und führten nicht selten zu Kündigungen.
Der Chef lernte, Vertrauen in die Kompetenz seiner Mitarbeiter zu entwickeln. Die Mitarbeiter lernten, Vertrauen in ihre Kollegen aufzubauen. Die neu eingerichteten Teamsitzungen wurden von Marketing-Springer über 4 Monate begleitet. Ein teamorientiertes Berichtswesen wurde eingeführt, Verantwortungen breiter verteilt. Gratifikationen wurden an Gruppen gegeben, nicht mehr an einzelne. Dagegen war es klar verboten und führte zur Rüge, „Zweifel an der Kompetenz“ von Kollegen gegenüber dem Chef zu äußern. Überprüfungen wurden nun angekündigt und konstruktiv zur zukünftigen Fehlervermeidung genutzt. Der Chef erntete dafür verstärkt Loyalität und die Firma erhöht ihre Produktivität. Einige der zuvor besonders gut gestellten Mitarbeiter verließen allerdings das Unternehmen.